为什么有些公司的利润率超过了竞争对手？一家公司如何获得与同行相比的竞争优势？这些问题的答案可以在价值链分析中找到。

价值链分析是将产品或服务的投入转化为顾客所重视的产出的过程。公司通过观察创造产品所需的每一个生产步骤并确定提高价值链效率的方法来进行价值链分析。

波特的价值链分析

早在1985年，哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著作《竞争优势：创造和维持卓越绩效》一书中引入了一个基本的价值链模型。他确定了所有价值链分析中常见的几个关键步骤，并确定在最理想的水平上执行的主要和支持活动将为客户创造价值，从而使向客户提供的价值超过创造价值的成本，从而获得更高的利润。波特的框架将活动分为主要和支助两类。

主要活动集中于获取输入、将其转换为输出并将输出交付给客户。辅助活动在初级活动中起辅助作用。当一家公司能够有效地将这些活动结合起来提供优质的产品或服务时，那么客户愿意为产品支付比**和交付产品的成本更多的费用，从而产生更高的利润率。

让我们看一个资产管理公司的例子。客户的目标是在客户规定的指导方针和限制条件内实现尽可能高的投资回报。

公司的主要活动包括：

• 投资团队（投资组合经理、分析师）– 负责投资决策。
• 运营和贸易商 – 其任务是确保投资符合客户制定的指导方针，并以最佳执行价格进行交易。
• 市场营销 – 负责采购客户。
• 服务（客户关系管理） – 负责提供 所有的接触点都指向客户。

支持活动包括：

• 技术 – 设计 高效的交易和客户模块使团队能够提供最高级别的服务并做出最佳的投资决策。
• 人力资源-发现并保留公司最高级别的人才。
• 基础设施- 包括律师和风险经理，他们的监督对确保客户的指导方针得到遵守、投资风险得到控制以及公司在SEC制定的法规范围内运营至关重要。

如何改善价值链

当一个公**虑到它的价值链时，它需要考虑它的价值主张，或者它与竞争对手的区别。价值链分析的目的是通过创造一种产品或服务来提高利润，这种产品或服务非常优秀，以至于客户愿意付出比开发成本更高的代价。

但是为了改进而改进价值链不应该是最终目标。相反，一家公司应该决定为什么要在竞争优势的背景下改进其价值链，以使自己在同行中脱颖而出。

两种常见的竞争优势策略包括低成本供应商或产品或服务的专业化/差异化。

• 低成本提供商 – 价值链分析关注成本以及公司如何降低这些成本。
• 专业化 – 价值链分析侧重于创造独特产品或服务差异化的活动。

让我们回到资产管理的例子。在确定了价值链之后，资产管理者应该确定其竞争优势，并为实现这些目标而开展活动。在这种情况下，资产管理公司希望通过在三年内交付具有稳定的最高四分之一回报率的产品来推行差异化战略。

根据波特确定的独特性驱动因素，企业需要专注于自己的政策和决策，并学会在绩效方面使自己与众不同。通过关注这些驱动因素，投资团队的两个主要活动，运营和交易员，以及所有确定的支持活动，可以管理一个产品，实现其差异化的竞争优势。

底线

价值链分析是一个方便的管理工具，它可以识别出创造出顾客高度重视的优质产品或服务的活动。创造这种高价值产品的结果是，客户愿意支付超出其成本的溢价，从而带来更高的利润。

迈克尔·波特（Michael Porter）创建的这个模型的有用性主要体现在它能够将工作产品分解为不同的活动组，从而战略性地将管理重点放在哪些活动是有益的，哪些活动创造了价值。它还集中了一个公司，以确定一个远景利用竞争优势战略，这将推动未来的产品和服务。支持性活动在过程中得到进一步验证，使人们认识到这些有时被忽视的活动是公司价值链和价值主张的组成部分。