考虑一下买一辆二手车的情况，你可以试驾几次，仔细检查车的外观和内部，并得到训练有素的技师的帮助。尽管做了所有的尽职调查，但二手车的真实性，无论是好买还是柠檬，只有在你购买并驾驶一段时间后，才会显现出来。

并购交易也面临类似的挑战。你可以根据可见的财务数据、潜在适合性的假设以及并购顾问（专家）的咨询帮助来检查现有业务。但只有当交易完成，你必须继续经营时，现实才会变得明显。

关键要点

• 兼并和收购（M&A）是两个（或更多）公司合并为一个公司的交易。
• 这些数百万或数十亿美元的交易需要在交易结束前进行大量的尽职调查。
• 尽管如此，并购交易确实失败了，无论是由于文化差异还是整合问题等等。

任何并购交易的广泛目的都有两个：

• 获得新产品、市场和客户带来的增长。
• 根据交易的战略潜力提高盈利能力。

失去对预期目标的关注，未能设计出具有适当控制的具体计划，以及缺乏建立必要的整合流程，都可能导致任何并购交易的失败。英国《金融时报》出版的这本书指出，“几十年来进行的许多研究清楚地表明，故障率至少为50%。”

为什么并购；a交易失败

有限的业主参与

任何中大型交易几乎都必须为各种服务指派高成本的并购顾问。但是仅仅因为他们得到了高额的费用就把一切都交给他们，这显然是一个导致失败的信号。在交易完成之前，顾问的作用通常是有限的。在此之后，新实体是所有者的责任。

业主应该从一开始就参与进来，而不是自己推动和构建交易，让顾问承担协助的角色。其中，固有的利益将是一个巨大的知识获取经验的业主，这将是一个终身的利益。

误判

一旦交易完成，账面上看起来不错的数字和资产可能不是真正的赢家。美国银行收购Countrywide失败的案例就是一个典型的例子。

集成过程差

任何并购交易的一个主要挑战是并购后的整合。仔细的评估有助于确定关键员工、关键项目和产品、敏感流程和事项、影响瓶颈等。利用这些确定的关键领域，应设计明确整合的高效流程，并辅以充分探索的咨询、自动化甚至外包方案。

文化融合问题

戴姆勒-克莱斯勒案是对文化和融合问题所固有挑战的研究。这一因素在全球并购交易中也非常明显，应该制定一个适当的战略，要么进行艰难的决策，要么进行强有力的整合，撇开文化差异，要么允许区域/本地企业经营各自的部门，并制定明确的盈利目标和战略。

所需容量大

以扩张为目的的交易需要评估当前公司整合和发展更大业务的能力。您现有公司的资源是否已经被充分利用或过度利用，没有为将来的交易成功留下任何带宽？

您是否根据需要分配了专门的资源（包括您自己）来填补必要的空缺？你有没有考虑过为将来可能发现的未知挑战所需的时间、精力和金钱？

回收成本高

戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）案也为预期的整合尝试增加了高昂的成本，但未能顺利通过。保持带宽和资源准备就绪，采用正确的策略，可以超越集成的潜在成本和挑战，可能会有所帮助。如今，在未来几年艰难的整合中进行的投资，从长远来看可能难以收回。

谈判失误

在执行并购交易时，支付过高收购费用（咨询费高昂）的案例也非常猖獗，导致财务损失，从而导致失败。

外部因素

美国银行（bankofamerica）/全国银行（Countrywide）倒闭的另一个原因是金融业整体崩溃，其中抵押贷款公司受到的冲击最为严重。外部因素可能不完全可控，在这种情况下，最好的办法是向前看，减少进一步的损失，这可能包括完全关闭业务或作出类似的艰难决定。

备选方案评估

与其为了超越竞争对手而收购扩张，不如考虑成为销售目标，以更好的回报退出，开始新的事业？它有助于考虑极端的选择，这可能会证明更有利可图，而不是坚持传统的想法。

备用计划

在超过50%的并购交易失败的情况下，最好保持一个后备计划，以便及时脱离（有/无损失），以避免进一步的损失。上述例子虽然失败了，但似乎确实及时地实施了去合并。

底线

希望从并购交易中获得潜在利益的企业（无论大小），不能100%保证交易的成功。由于上述因素，大多数并购交易都会失败。企业主、顾问和相关参与者应警惕可能存在的陷阱。