赏识探究是领导能力发展和组织变革的积极途径。这种方法被用来促进组织间的创新。一家公司可能会对最佳实践、战略规划、组织文化以及增加主动性的动力进行有价值的探究。
这种方法也已在社会一级用于讨论具有全球重要性的议题。例如,非营利组织和非**组织(NGO)可能会在使用鉴赏性调查进行分析之后,设计跨全球区域和行业部门的倡议。
鉴赏性探究模式是在凯斯西储大学威瑟海德管理学院开发的。这是基于大卫·库佩里德和苏雷什·斯里瓦斯塔瓦的研究。
欣赏性探究背后的核心思想是,从解决问题的角度来看,会产生低效和次优的结果。由于企业的目标是提高效率、生存、表现更好和提升竞争力,人工智能的支持者认为,现在已经出现了一种不健康的过度强调通过消极或基于赤字的方法“纠正错误的做法”。相反,人工智能寻求一种积极的方法。
在社会层面,该模型使用的分析侧重于生活系统和组织的最佳、最基本和有效方面。与“解决问题”不同的是,一种从根本上说是消极的方法,意味着批评和补救,而赏识性的探究是为了发现一个系统尚未开发的积极潜力。
例如,系统的机会、资产、精神和价值。这种潜力的发现,利用了所需的能源,以促进根植于突破、发现和创新的变革。
在组织层面上,基于赏识性调查的倡议通常使用“四维”周期模型作为实施变革的手段。4-D的积极核心包括发现、梦想、设计和命运阶段,这些阶段围绕着构建组织中有效的东西而不是可能被破坏的东西。
1990年,Cooperrider和Srivastva将鉴赏性探究的五个原则定义如下:
鉴赏性调查已被许多全球公共和私人组织采用。例如,默克公司使用这种方法来检查和改善其销售增长,英国航空公司使用这种方法改善****,沃尔玛在应用增值调查后实施了可持续价值创造的举措。此外,美国海军在领导能力培养计划中也采用了这种方法。
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