什么是并购；策略(an m&a strategy)？

将小企业转变为大企业，或扩大企业规模，有两种方式之一。公司可以通过培育和增加对产品和服务的需求，从内部增加收入和利润，也可以收购其他公司。

关键要点

• 并购战略是一家公司通过收购其他公司来实现协同效应和规模的战略。
• 并购战略的风险高于有机增长战略。
• 一些合并未能产生协同效应，破坏股东价值。

第一种策略被称为有机增长。它需要耐心，但成功执行后会带来巨大的回报。第二种策略，称为兼并或收购（M&amp；A） 风险更大。

了解并购；策略

当具有互补产品、服务和使命的公司联合起来时，并购战略可以产生协同效应。然而，当企业文化发生冲突，或者收购方未能成功整合被收购公司的资产、系统和品牌时，并购战略也会造成紧张和失败。一些公司工会未能创造协同效应，从而破坏股东价值。以下四个案例研究说明了合并是如何产生问题的。

并购战略可以产生协同效应，但也可能产生文化冲突。

易趣和skype

2005年，eBay公司（NASDAQ:eBay）以26亿美元收购了Skype。 考虑到Skype只有700万美元的收入，收购价格非常高。eBay首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whitman）认为，Skype将为用户提供一个更好的交流平台，从而改善拍卖网站，从而为收购提供了正当理由。最终，eBay的用户拒绝了Skype的技术，认为它没有必要进行拍卖，购买的理由也就烟消云散了。收购两年后，eBay通知股东，将减记Skype价值9亿美元。 2011年，eBay幸运地找到了一个出价更高的Skype竞拍者。它把Skype卖给了微软，实现了14亿美元的利润。 虽然eBay和Skype的合并失败是因为eBay错误地计算了客户对Skype产品的需求，但其他并购；许多交易失败的原因完全不同。

戴姆勒-奔驰和克莱斯勒

1998年，德国汽车公司戴姆勒股份公司（OTC:DDAIY），当时被称为戴姆勒奔驰（Daimler-Benz），和美国汽车公司克莱斯勒（Chrysler）合并成立了一家跨大西洋汽车公司。 许多观察家对合并表示赞赏，因为它合并了两家专注于汽车市场不同领域、在不同地理区域运营的公司。然而，与合并所造成的文化冲突相比，此次合并的金融和产品协同效应很快就相形见绌了。克莱斯勒有一个松散的企业文化，而戴姆勒-奔驰有一个非常结构化和层次化的商业方法。分析人士指出，这两家公司的德国和美国经理之间发生了冲突。 最终，当戴姆勒在2009年**其在克莱斯勒剩余19.9%的股份时，合并解散了。

美国银行和美林证券

虽然美国银行（NYSE:BAC）和美林（merrilllynch）仍然是一个统一的实体，但2008年的合并最初面临着严峻的挑战。 这两家公司花了太长时间整合资产，并发布了关键的高管公告。在宣布合并数月后，两家公司仍未决定哪些高管将执掌投行等公司内部的关键部门，以及哪种管理模式将占上风。这种犹豫不决造成的不确定性导致许多美林银行家在合并后的几个月内离开了公司。 最终，这些背离摧毁了合并的理由。这一合并说明了缺乏与公司利益相关者的关键决策沟通是如何导致并购的；应对失败的策略。

3.7万亿美元

Statista.com最新数据显示，2019年全球并购交易的价值。

沃尔沃和雷诺

1993年，沃尔沃（OTC:VOLVY）和雷诺（Renault）试图合并时遇到了麻烦，因为双方未能在一开始就解决所有权结构问题。 与戴姆勒和克莱斯勒的合并不同，这宗汽车交易缺乏高管和文化冲突。取而代之的是，这两家公司以合资伙伴的身份开始了合作关系，这使它们能够适应对方。合并预计将为两家公司节省50亿美元. 然而，这两家公司没有考虑将投资者拥有的实体与**拥有的公司合并的问题。合并将使沃尔沃的股东在合并后的公司中拥有35%的股份，而法国**则控制了剩余的股份。 许多分析人士认为，沃尔沃的股东和瑞典人民认为，将沃尔沃旗下一家备受推崇的公司**给法国**是不可接受的。