并购的好处；A） 其中包括：

• 产品和服务多样化
• 工厂产能的增加
• 更大的市场份额
• 利用运营专业知识和研发（R&D）
• 降低财务风险

如果合并进展顺利，新公司的价值应该会升值，因为投资者预期将实现协同效应，为新实体节省成本和/或增加收入。

然而，在交易完成后，高管们一次又一次地面临重大障碍。文化冲突和地盘之争可能会阻碍后整合计划的正确执行。不同的制度和流程、稀释公司品牌、高估协同效应、对目标公司业务缺乏了解等都可能发生，破坏股东价值，降低交易后公司股价。本文介绍了最近历史上一些失败交易的例子。

关键要点

• 合并或收购是指两家公司联合起来利用协同效应。
• 例如，由于预期的金融风险降低、产品和服务多样化以及更大的市场份额，合并后的公司打算比两家公司都好。
• 合并两家公司是很困难的，因为两家公司都有不同的文化、运营机构等。
• 如果管理层找不到一条清晰的道路将两家公司联合起来，那么并购将失败。

纽约中央和宾夕法尼亚铁路

1968年，纽约中央铁路公司和宾夕法尼亚铁路公司合并成立了宾夕法尼亚中央铁路公司，成为美国第六大公司。但仅仅两年后，该公司申请破产保护令华尔街震惊，成为当时美国历史上规模最大的企业破产案。

铁路是激烈的行业竞争对手，它们的根源都可以追溯到19世纪初到中期。管理层为了适应行业的不利趋势，不顾一切地推动了合并。

在美国东北部以外地区运营的铁路一般都能享受到大宗商品长途运输带来的稳定业务，但人口稠密的东北部由于重工业和各种水路运输点的集中，收入来源更加多样化。当地铁路为日常通勤者、长途旅客、快速货运服务和大宗货运服务提供服务。这些产品提供了较短距离的运输，导致东北部铁路的现金流不可预测，风险较高。

随着越来越多的消费者和企业开始分别青睐使用新建的宽车道公路的驾驶和卡车运输，问题在整个十年中不断加剧。短途运输还涉及更多的人员工作时间（从而导致更高的劳动力成本），严格的**监管限制了铁路公司调整向托运人和乘客收取的费率的能力，使得合并后的成本削减似乎是对底线产生积极影响的唯一途径。当然，由此造成的服务下降只会加剧客户流失。

宾州中央大学（penncentral）提出了一个削减成本的经典案例，认为这是一个受限行业的“唯一出路”，但这并不是导致其消亡的唯一因素。其他问题包括代表公司管理层和董事会的远见和长期规划不足，对合并后积极变化的预期过于乐观，文化冲突，属地主义，以及整合公司不同流程和系统的计划执行不力。

桂格燕麦片

桂格燕麦成功地管理了广受欢迎的佳得乐饮料，并认为它可以做同样的斯内普的流行瓶装茶和果汁。1994年，尽管华尔街警告称该公司支付了10亿美元太多，但该公司还是以17亿美元的收购价收购了Snapple。除了超额支付之外，管理层还违反了并购中的一条基本法则：确保你知道如何管理公司，并为运营带来特定的增值技能和专业知识。

仅仅27个月，桂格燕麦公司就以3亿美元的价格将Snapple卖给了一家控股公司，这家公司拥有Snapple的每一天就亏损160万美元。到资产剥离发生时，Snapple的收入约为5亿美元，低于收购发生时的7亿美元。

在敲定并购交易时，通常最好使用这样的语言，即确保当前管理层在一段时间内任职，以确保平稳过渡和整合，因为他们熟悉业务。这有助于并购交易的成功。

桂格燕麦公司的管理层认为，它可以利用与超市和大型零售商的关系；然而，Snapple约一半的销售额来自较小的渠道，如便利店、加油站和相关的独立分销商。收购管理层也在斯内普的广告上摸索，不同的文化导致了一场灾难性的营销活动，而这些活动是由不适应斯内普品牌敏感性的管理者发起的。Snapple以前流行的广告被不恰当的营销信号冲淡了。

尽管这些挑战让桂格燕麦困惑不解，但庞大的竞争对手可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（PepsiCo）推出了一系列新的竞争产品，侵蚀了Snapple在饮料市场的定位。

奇怪的是，这宗失败的交易有一个积极的方面（就像大多数失败的交易一样）：收购方能够用不良交易产生的损失抵消其他地方的资本收益。在这种情况下，桂格燕麦能够收回2.5亿美元的资本利得税，它支付了以前的交易，由于从斯纳普尔收购的损失。然而，这仍然留下了相当大一部分被摧毁的股权价值。

美国在线和时代华纳

美国在线时代华纳的合并或许是有史以来最突出的合并失败。1990年，华纳通信公司与时代公司合并。2001年，美国在线以1650亿美元的价格收购了时代华纳；迄今为止最大的企业合并。两家公司受人尊敬的高管都试图利用大众媒体和互联网的融合。

然而，在大合并后不久，互联网泡沫破裂，导致该公司AOL部门的价值大幅缩水。2002年，该公司公布了990亿美元的惊人亏损，这是有史以来最大的年度净亏损，归因于美国在线的商誉注销。

在这个时候，争夺互联网搜索广告收入的竞争正在升温。由于公司内部资金紧张，美国在线错过了这些和其他机会，例如出现更高带宽的连接。当时，美国在线是拨号上网的领导者；因此，随着高速宽带连接成为未来的潮流，该公司在有线电视业务上对时代华纳展开了追捧。然而，随着拨号用户的减少，时代华纳坚持走在互联网服务提供商的老路上，而不是将美国在线推向市场。

通过整合渠道和业务部门，合并后的公司也没有在大众媒体和互联网的融合内容上开展业务。此外，美国在线的高管们意识到，他们在互联网领域的专业知识并不能转化为经营一家拥有9万名员工的媒体集团的能力。最后，时代华纳的政治化和保护地盘的文化使得实现预期的协同效应变得更加困难。2003年，在内部的敌意和外部的尴尬中，这家公司从名字中去掉了“美国在线”，取名为时代华纳。

2015年，美国在线被Verizon以44亿美元收购。

sprint和nextel通信公司

2005年8月，Sprint以350亿美元收购了Nextel通信公司的多数股权。两家公司合并后成为第三大电信提供商，仅次于AT&T（T）和Verizon（VZ）。在合并之前，Sprint迎合了传统的消费市场，提供长途和本地电话连接，以及无线服务。Nextel拥有来自企业、基础设施员工以及运输和物流市场的强大追随者，这主要得益于其**的新闻和谈话功能。通过接触对方的客户群，两家公司都希望通过交叉销售产品和服务来实现增长。

合并后不久，许多Nextel高管和中层管理人员以文化差异和不相容为由离开了公司。斯普林特是官僚作风；Nextel更具创业精神。Nextel对客户的关注进行了调整；斯普林特在****方面有着惊人的声誉，经历了业界最高的客户流失率。在这样一个商品化的业务中，公司没有实现这一关键的成功因素，失去了市场份额。此外，宏观经济低迷导致客户对美元的预期更高。

如果兼并或收购失败，可能是灾难性的，导致大规模裁员，对品牌声誉造成负面影响，品牌忠诚度下降，收入损失，成本增加，有时企业永久关闭。

文化问题加剧了各种业务职能之间的整合问题。Nextel的员工在实施纠正措施时经常需要获得Sprint高层的批准，缺乏信任和融洽关系意味着许多此类措施没有得到批准或正确执行。在合并初期，两家公司保持了独立的总部，使得两个阵营的高管之间的协调更加困难。

Sprint Nextel的管理者和员工将注意力和资源转移到了试图在运营和竞争挑战的时刻使这种组合发挥作用上。无线和互联网连接的技术动态要求两个业务之间的平滑集成，以及在快速变化中的出色执行。Nextel太大，太与众不同，无法与Sprint成功结合。

Sprint面临着来自AT&T（收购Cingular）、Verizon（VZ）和苹果（Apple）广受欢迎的iPhone的激烈竞争压力。由于经营活动产生的现金减少，资本支出要求高，公司采取了削减成本的措施，并解雇了员工。2008年，由于商誉减值，该公司注销了300亿美元的一次性费用，其股票被评为垃圾级。以350亿美元的价格，合并没有得到回报。

底线

在考虑交易时，两家公司的经理都应该列出交易完成后实现股东价值提升的所有障碍。其中包括：

• 两个实体之间的文化冲突通常意味着员工不执行整合后计划。
• 由于多余的职能经常导致裁员，害怕的员工会采取行动保护自己的工作，而不是帮助雇主“实现协同效应”
• 此外，系统和流程的差异可能会使企业合并变得困难，而且往往在合并之后就很痛苦。

两个实体的管理者都需要适当地沟通，并一步一步地支持整合后的里程碑。他们还需要适应目标公司的品牌和客户群。如果管理层被认为是冷漠的，对客户的需求漠不关心，这家新公司就有失去客户的风险。

最后，收购公司的高管应避免为目标公司支付太多费用。投资银行家（从事佣金工作）和内部交易倡导者，都已经为一项预期交易工作了数月，他们通常会推动一项交易“只是为了完成事情”。尽管他们的努力应该得到认可，如果交易最终没有意义和/或管理层支付了超出交易预期收益的过高收购价格，这对收购集团的投资者不公平。