赏识探究（AI）是一种组织管理方法，强调从优势中寻找新的发展方向，而不是关注弱点或需要解决的问题。如果这听起来有点离经叛道的话，那只是一个不熟悉名称的问题，在整个商业世界都可以看到赏识性探究的元素。在本文中，我们将了解什么是鉴赏性探究以及它是如何工作的。

鉴赏性探究的起源

赏识性探究的起源可以追溯到1987年的一篇论文，题为“组织生活中的赏识性探究”，作者是David Cooperrider和Suresh Srivastva，但它与Cooperrider的联系更为密切。创建赏识性调查是为了提供一种替代解决管理问题的方法。库佩里德认为解决问题的方法是有限的，从一开始就固有地倾向于消极的。

问题解决的重点是一个组织在什么是错误的，以及如何修复它。赏识性的探究从观察什么是有效的开始，并扩展到将来做得更好的可能性。例如，在沃尔玛的可持续发展驱动和可持续发展指数的创建背后，是一个值得赞赏的调查，该指数用于衡量在实现使用100%可再生能源和在其所有产品的整个生命周期内实现零浪费的目标方面取得的进展。对于一个依赖于成交量和利润率紧张的企业来说，这是一个令人惊讶的目标，而且它可能不会出现在传统的战略会议上。

鉴赏性探究的原则

鉴赏性探究从五个基本原则开始，旨在指导组织完成这一过程。最初的五个原则是：

• 建构主义原则： 组织内部的现实是主观的，它是通过语言和内部人员的互动形成的。
• 同时性原则：随着问题的提出和兴趣的增长，变革已经开始。
• 诗性原则： 一个组织的特征是由人们互相讲述的故事所创造和影响的。
• 预期原则：组织和人员朝着 他们对未来的想象。推而广之，对一个组织来说，一个积极的未来形象将在当前产生积极的影响。
• 积极原则： 真正的变革需要从积极的方面着手，发掘团队的集体创造力。

随着最佳实践的发展，一些额外的原则也被添加进来。它们包括：

• 整体性原则：你召集的利益相关者越多，人工智能过程中的价值就越大。例如，供应商和最终用户可以提供 一个组织中的人不会有这样的见解。
• 制定原则：表现得像在理想的组织中一样，将有助于带来这种变化。这可以追溯到诗意主义和建构主义的原则，组织是内部人及其互动的建构。
• 自由选择原则：当人们选择参与而不是被迫参与时，他们总是更加坚定、热情和有效。这意味着当人们决定如何为新的愿景做出贡献时，会有一点自我组织。
• 意识原则： 我们总是需要意识到我们提出的假设。潜在的和不受挑战的假设会阻碍合作。

原则的重叠和措辞可能是一个障碍，因为它们往往不如其他管理方法具体。从字面意义上讲，这些原则是：

• 人们对你们公司的评价很重要。
• 为你想拥有的公司类型创造一个未来的愿景会促使你和你的员工朝着这个目标努力 今天的愿景。
• 质疑你为什么要做你所做的，而不是仅仅关注于如何更好地做你所做的，这将促进创新和新想法。
• 把注意力集中在积极的方面有助于使人们在合作的气氛中团结起来，而不是处于防御状态。
• 有更多的人参与意味着需要更多的创造性思维和集体智慧。
• 不要让假设和先入为主的观念阻碍你给一个新想法一个机会。

鉴赏性探究的过程

为了实施人工智能，一组利益相关者将聚在一起，选择一个“肯定的话题”。这个话题是组织正在做的对未来成功至关重要的事情。例如，杂货店可能会关注货架上本地产品的种类或****的质量。

遵循人工智能原理，这个过程被分解为四个阶段，也被称为4D模型。这些是：

• 发现：在发现阶段，参与者分享关于主题的积极故事。这些包括他们作为员工在组织内的经历，以及作为客户与其他组织的经历。
• 梦想： 在这个阶段，鼓励参与者想象理想的组织来实现肯定的主题。
• 设计：参与者讨论如何实现梦想阶段提出的集体梦想，并提出改变建议或设计来实现梦想。
• 命运：参与者决定他们将如何为梦想和提议的设计做出贡献。这一阶段有时被称为交付，但Cooperrider不喜欢这个术语，因为它太接近传统的、注重成果的管理战略。

底线

全世界许多组织都在使用纯粹的鉴赏性探究。除了被各种规模的非营利组织和营利组织使用之外，人工智能还被扩展到市政和国家层面。成功应用人工智能后，人工智能在提高员工满意度、提高效率、推动销售等方面功不可没。然而，更能说明问题的是，鉴赏性探究的元素已经进入了传统管理风格，它们被设计成一种替代品。例如，几乎每家公司都有一个符合预期原则的公司愿景，许多解决问题的策略在很大程度上依赖于“开箱即用”的集体头脑风暴。然而，在其最纯粹的形式中，人工智能是一个强大的工具，可以将组织的重点转移到比其底线更重要的事情上，尽管最终的结果通常也会有助于底线。

（要了解其他决策方法和理论，请参阅：理性选择理论，博弈论基础。）