什麼是併購；策略(an m&a strategy)？

將小企業轉變為大企業，或擴大企業規模，有兩種方式之一。公司可以透過培育和增加對產品和服務的需求，從內部增加收入和利潤，也可以收購其他公司。

關鍵要點

• 併購戰略是一家公司透過收購其他公司來實現協同效應和規模的戰略。
• 併購戰略的風險高於有機增長戰略。
• 一些合併未能產生協同效應，破壞股東價值。

第一種策略被稱為有機增長。它需要耐心，但成功執行後會帶來巨大的回報。第二種策略，稱為兼併或收購（M&amp；A） 風險更大。

瞭解併購；策略

當具有互補產品、服務和使命的公司聯合起來時，併購戰略可以產生協同效應。然而，當企業文化發生衝突，或者收購方未能成功整合被收購公司的資產、系統和品牌時，併購戰略也會造成緊張和失敗。一些公司工會未能創造協同效應，從而破壞股東價值。以下四個案例研究說明瞭合併是如何產生問題的。

併購戰略可以產生協同效應，但也可能產生文化衝突。

易趣和skype

2005年，eBay公司（NASDAQ:eBay）以26億美元收購了Skype。 考慮到Skype只有700萬美元的收入，收購價格非常高。eBay執行長梅格•惠特曼（Meg Whitman）認為，Skype將為使用者提供一個更好的交流平臺，從而改善拍賣網站，從而為收購提供了正當理由。最終，eBay的使用者拒絕了Skype的技術，認為它沒有必要進行拍賣，購買的理由也就煙消雲散了。收購兩年後，eBay通知股東，將減記Skype價值9億美元。 2011年，eBay幸運地找到了一個出價更高的Skype競拍者。它把Skype賣給了微軟，實現了14億美元的利潤。 雖然eBay和Skype的合併失敗是因為eBay錯誤地計算了客戶對Skype產品的需求，但其他併購；許多交易失敗的原因完全不同。

戴姆勒-賓士和克萊斯勒

1998年，德國汽車公司戴姆勒股份公司（OTC:DDAIY），當時被稱為戴姆勒賓士（Daimler-Benz），和美國汽車公司克萊斯勒（Chrysler）合併成立了一家跨大西洋汽車公司。 許多觀察家對合併表示贊賞，因為它合併了兩家專註於汽車市場不同領域、在不同地理區域運營的公司。然而，與合併所造成的文化衝突相比，此次合併的金融和產品協同效應很快就相形見絀了。克萊斯勒有一個鬆散的企業文化，而戴姆勒-賓士有一個非常結構化和層次化的商業方法。分析人士指出，這兩家公司的德國和美國經理之間發生了衝突。 最終，當戴姆勒在2009年**其在克萊斯勒剩餘19.9%的股份時，合併解散了。

美國銀行和美林證券

雖然美國銀行（NYSE:BAC）和美林（merrilllynch）仍然是一個統一的實體，但2008年的合併最初面臨著嚴峻的挑戰。 這兩家公司花了太長時間整合資產，併發布了關鍵的高管公告。在宣佈合併數月後，兩家公司仍未決定哪些高管將執掌投行等公司內部的關鍵部門，以及哪種管理模式將占上風。這種猶豫不決造成的不確定性導致許多美林銀行家在合併後的幾個月內離開了公司。 最終，這些背離摧毀了合併的理由。這一合併說明瞭缺乏與公司利益相關者的關鍵決策溝通是如何導致併購的；應對失敗的策略。

3.7萬億美元

Statista.com最新資料顯示，2019年全球併購交易的價值。

沃爾沃和雷諾

1993年，沃爾沃（OTC:VOLVY）和雷諾（Renault）試圖合併時遇到了麻煩，因為雙方未能在一開始就解決所有權結構問題。 與戴姆勒和克萊斯勒的合併不同，這宗汽車交易缺乏高管和文化衝突。取而代之的是，這兩家公司以合資夥伴的身份開始了合作關係，這使它們能夠適應對方。合併預計將為兩家公司節省50億美元. 然而，這兩家公司沒有考慮將投資者擁有的實體與**擁有的公司合併的問題。合併將使沃爾沃的股東在合併後的公司中擁有35%的股份，而法國**則控制了剩餘的股份。 許多分析人士認為，沃爾沃的股東和瑞典人民認為，將沃爾沃旗下一家備受推崇的公司**給法國**是不可接受的。