方法1 方法3の1：新しいスタッフの選定

1. 1 求人広告で好みのタイプをアピールするのは避けましょう。募集広告を書くときは、学歴や経験などの資格を記載します。しかし、広告には、特定の性別、性的指向、人種、民族、またはその他の特徴を持つ応募者に対する優遇措置を記載してはならない。また、40歳以上や障がい者など、特定の人物を考慮しないことを示すような内容も記載しないでください。例えば、受付嬢を募集する場合、「若い女性」を募集しているとは言いません。身体的要件がある仕事を募集する場合は、その身体的要件を具体的に記載しますが、障害者がその仕事をできないことを示唆するような表現は避けてください。例えば、「50ポンド（23kg）を何度も持ち上げて動かせる人が理想」と書いても、「健常者」「体力がある人」を求めているとは言わないようにしましょう。

2. 2 差別のないルートで新入社員を採用する。新しい従業員を募集するときは、特定の人種や性別の人だけでなく、誰もが参加できる一般的な求人検索プラットフォームに求人情報を掲載しましょう。狭いチャンネルを使うのは自由ですが、ただ使えばいいというものでもないでしょう。例えば、あなたが友愛会のOBであれば、友愛会を通じて有給インターンシップを推進することは問題ありません。ただし、クラブ活動や大学のキャリアサービス部門にも広告を出し、女性や他の学生にも見てもらえるようにしましょう。

3. 3 ポテンシャル人材の客観的な評価基準を作成する。社内の各ポジションについて、誰もが客観的に測定できる学歴、経験、スキルの要件をリストアップする。これにより、候補者は応募する前に自分がそのポジションにふさわしいかどうかを判断できるだけでなく、面接官も応募者を比較するための客観的な基準を持つことができるのです。面接で候補者を選ぶ際には、これらの客観的な要件のみに着目してください。その他、履歴書やカバーレターに書かれている、応募する人がどのような人なのかがわかるような情報は無視する。ヒント：応募者の名前など、応募者の性別、人種、民族を示す可能性のある情報を見る前に、ブラインドスクリーニングを使用して、有能な応募者の候補者リストを作ることを検討します。

4. 4 すべての応募者に一貫して評価基準を適用する。いったん役職の要件を定めたら、異なるタイプの従業員に対してその要件を変更したり、一部の候補者に対して人種、性別、その他EEO法の対象となる特性に基づいて異なる要件を設定したりすることはできません。例えば、従業員が23kgの荷物を繰り返し持ち上げて移動できることが要件の1つであるとします。EEO 法では、男性の応募者に 50 ポンド（23kg）を繰り返し持ち上げたり動かしたりできることを要求することはできませんが、女性の応募者には 25 ポンド（11kg）を繰り返し持ち上げたり動かしたりできることだけが要求されます。例えば、大卒の資格が必要な職があったとして、たまたま自分と同じ人種だからといって、高卒の資格しかない人にその職を提供すると、優遇されていることを示すことになります。

5. 5 内定者との面接では、メモを取る。面接の前に、候補者に質問しようと思っていることを書き出しておく。相手の答えや質問をメモしておく。資格や経験についてのメモを入れる。一般的に、すべての候補者に同じ質問をします。候補者の答えや質問によって、特定の候補者と違う話ができるかもしれません。しかし、面接をできるだけ統一することで、候補者の比較をできるだけ客観的に行うことができるようになります。また、複数の異なる人に面接をしてもらい、順位をつけることも検討してはいかがでしょうか。すべてのインタビュー対象者に、あなたが行ったのと同じ形式でメモを取るよう依頼する。ヒント：最終的に採用しない人であっても、メモや選考に関わるすべての書類を少なくとも2年間は保管すること。

6. 6 身辺調査を職務に関連する情報に限定する。特に特定の業界では、身元調査は重要かつ有用ですが、応募者の性別、性自認、性的指向、人種、国籍、民族、年齢に関する情報の収集は避けましょう。このような情報が出てきても、その人に仕事を依頼するかどうかの判断材料にしてはいけないのです。また、応募者やその推薦者に、障害（または障害と思われるもの）に関する質問をすることは、明示的に禁止されています。応募者に、配慮があるなしにかかわらず、職務の機能を遂行できるかどうかを尋ねることができます。

アプローチ2 アプローチ3の2：公正な職場の維持

1. 1 職場での差別に対処するための明確な方針を確立する。職場でハラスメントや差別を受けた場合に報告できる人を社内で1～2名特定する。これらの報告書を誰が受け取るのか、全従業員が明確にしておく。原則として、従業員は常に直属の上司に相談できるようにしておく必要があります。従業員の直属の上司が苦情を言う相手である場合、より上位の人物を指名するのもよいでしょう。差別の苦情に対応するために、通常、マネージャークラスには男性と女性の従業員を置くとよいでしょう。従業員は同性の人に相談しやすいと思うからです。ヒント：差別の訴えに対する報復は違法であり、差別の訴えを起こしても誰も問題を起こさないことを全従業員に強調する。

2. 2.従業員一人ひとりにハンドブックを配布する。従業員ハンドブックには、会社の方針と手順、労働法や差別禁止法に基づく従業員の権利が記載されています。オリエンテーションで各従業員に自分のハンドブックを渡し、読んだことを示す用紙に署名させる。従業員に守ってもらいたい職場のルールと、それを破った場合の結果をすべて列挙すること。例えば、有給休暇に関する州法が変更された場合、それを反映させるために従業員ハンドブックを更新する必要があります。更新されたら、全従業員に通知する。

3. 3 すべての会社方針を一貫して実施する。時には、あなたが従業員に多少の寛大さを与えても仕方がないと思えることが起こるかもしれません。しかし、会社の方針を実施する方法に一貫性がないと、差別の疑いをかけられる可能性があります。罰せられるべきではないと思う状況に遭遇した場合、従業員に自分の気持ちを説明しますが、いずれにせよポリシーのガイドラインに従わなければなりません。例えば、無連絡・無欠席の従業員を懲戒することがポリシーで定められている場合、その従業員が連絡をしなかった理由について正当な説明をしていれば、その説明を懲戒用紙に記載することができます。懲戒処分を受ける場合、人種や性別など、特定の保護された特性のためにそうしているだけだと心配することはないでしょう。

4. 4 全従業員に対する義務的な EEO 教育プログラムを策定する。EEO法を執行する雇用機会均等委員会は、雇用主が従業員に提供できる無料の研修プログラムを用意しています。これらのプログラムでは、EEOの要件や、職場で差別やハラスメントを受けた場合に従業員が取るべき行動について説明します。新入社員オリエンテーションプログラムの一環として、EEOの基本的なトレーニングコースを含めることができます。また、他の従業員に対しても、数年おきに再教育コースを提供するとよいでしょう。

5. 5 同じ仕事をする従業員には、同じ賃金を支払う。同じレベルの社員は全員、同じ賃金率でスタートすべきです。従業員が長く働くと、昇給の権利が発生する場合があります。しかし、人種や性別などの違いによって、給与水準が異なることがあってはなりません。例えば、ヒスパニック系労働者の賃金を、その民族的出自を理由に白人より低くしてはいけません。同様に、女性の初任給を男性の初任給より低くするのは、女性が男性ほど働かないと思っているからではありません。給与だけでなく、保険や退職金制度など、同じレベルの従業員が同じ福利厚生を受けられるようにすること。従業員が給付を受ける資格がない場合、それが業務上の理由であることを確認する。例えば、ある従業員が平均して週に30時間以上働いていないことを理由に、保険を拒否することができます。しかし、その従業員が障害者であることを理由に、保険適用を拒否することはできません。

6. 6 宗教や民族の背景に合わせて、ドレスコードを変更する。従業員にドレスコードを設けることは不当なことではありませんし、ほとんどの職場がそうしています。しかし、宗教上の信条や民族的背景を理由にドレスコードを遵守できない人がいる場合、EEO法では必要な例外を認めることが義務付けられています。例えば、従業員が宗教上の理由で頭部を覆うものを着用する必要がある場合、たとえドレスコードに従業員が髪を覆うものを着用してはいけないと書かれていても、それを許可する必要があります。

7. 7 障害を持つ従業員のための便宜を図る。障害を持つ従業員がいる場合、EEO法は、彼らが職務を遂行できるよう合理的な配慮を提供することを義務付けています。この要件は、必要な宿泊施設があなたに著しい困難または費用を課す場合にのみ、免除されます。例えば、レジが高台にあり、車椅子の従業員がいる場合、その従業員がレジにたどり着けるようにスロープを設置する必要があるかもしれません。また、高架下ではない別のレジを設置することも可能です。

方法3 方法3：有資格者の登用

1. 1 全社的な推進方針を策定する。昇進に関する方針は、従業員が昇進するための具体的な条件を定めています。例えば、入社1年後に、すべての業績評価が一定水準以上であること、会社の規則や方針に違反して解雇などの処分を受けたことがないことを条件に、昇進の資格を与えることを明記することも可能です。

2. 2 求人情報を対象者全員に伝える。社内から補充したい求人がある場合、募集をかけ、対象となる従業員を特定して知らせます。社外から採用する場合と同じように、そのポジションの資格や条件を記載する。少なくとも数週間（可能であればそれ以上）ポジションを空けておき、資格のある従業員が昇進に応募するかどうかを決める時間を確保する。特に、全員が顔見知りの小さな会社の場合は、面接官による偏見やえこひいきの可能性を避けるために、複数回の面接を実施するのもよいでしょう。まだ誰も選ばれていないこと、応募してほしいことを強調する。

3. 3 全従業員への建設的なフィードバックを継続的に行う。標準的な業績評価システムを確立し、従業員の業績を評価するための客観的な基準を備えたフォームを作成する。従業員一人ひとりと人事考課について話し合う時間を確保する。パフォーマンスレビューの実施頻度は重要ではありません。重要なのは、一貫して実施されていることです。月次業績評価を実施する場合は、毎月コンスタントに実施する時間を確保すること。もし、毎月の時間がないと思うなら、四半期ごとに行うようにしましょう。定期的な業績評価により、従業員は自分がどう考えているかだけでなく、経営陣の目にどのように映っているかを知ることができます。この客観的な評価によって、社員は自分が昇進の対象でないにもかかわらず、そう思ってしまうことがあるのです。

4. 4 ポジションに適したタイプの従業員を優先することは避けてください。内部からの採用の場合、前任者の特徴に左右されることなく、そのポジションに就く人を選ぶことが大切です。個性を考慮するのは良いのですが、個人的な偏見が漏れないようにしたいものです。例えば、営業部長がずっと女性だったとします。このポジションに欠員が出たので、営業部門から管理職に昇格させたいと考えています。女性を優先的に採用したり、男性であるという理由だけで資格のある従業員の昇進を拒否することは、EEO法に違反することになります。

• EEOにおける公平性とは、外見だけでなく、実際のモチベーションも重要です。実際に差別をしていなくても、差別をしているように見えると問題になることがあります。
• 包括的な職場環境を推進し、異なる視点を大切にすることで、互いの違いを尊重することを従業員に奨励する。
• 差別の苦情には迅速に対応する。苦情を申し出た従業員には真摯に対応し、徹底的に調査する。