考慮一下買一輛二手車的情況，你可以試駕幾次，仔細檢查車的外觀和內部，並得到訓練有素的技師的幫助。儘管做了所有的盡職調查，但二手車的真實性，無論是好買還是檸檬，只有在你購買並駕駛一段時間後，才會顯現出來。

併購交易也面臨類似的挑戰。你可以根據可見的財務資料、潛在適合性的假設以及併購顧問（專家）的諮詢幫助來檢查現有業務。但只有當交易完成，你必須繼續經營時，現實才會變得明顯。

關鍵要點

• 兼併和收購（M&A）是兩個（或更多）公司合併為一個公司的交易。
• 這些數百萬或數十億美元的交易需要在交易結束前進行大量的盡職調查。
• 儘管如此，併購交易確實失敗了，無論是由於文化差異還是整合問題等等。

任何併購交易的廣泛目的都有兩個：

• 獲得新產品、市場和客戶帶來的增長。
• 根據交易的戰略潛力提高盈利能力。

失去對預期目標的關註，未能設計出具有適當控制的具體計劃，以及缺乏建立必要的整合流程，都可能導致任何併購交易的失敗。英國《金融時報》出版的這本書指出，“幾十年來進行的許多研究清楚地表明，故障率至少為50%。”

為什麼併購；a交易失敗

有限的業主參與

任何中大型交易幾乎都必須為各種服務指派高成本的併購顧問。但是僅僅因為他們得到了高額的費用就把一切都交給他們，這顯然是一個導致失敗的訊號。在交易完成之前，顧問的作用通常是有限的。在此之後，新實體是所有者的責任。

業主應該從一開始就參與進來，而不是自己推動和構建交易，讓顧問承擔協助的角色。其中，固有的利益將是一個巨大的知識獲取經驗的業主，這將是一個終身的利益。

誤判

一旦交易完成，賬面上看起來不錯的數字和資產可能不是真正的贏家。美國銀行收購Countrywide失敗的案例就是一個典型的例子。

整合過程差

任何併購交易的一個主要挑戰是併購後的整合。仔細的評估有助於確定關鍵員工、關鍵專案和產品、敏感流程和事項、影響瓶頸等。利用這些確定的關鍵領域，應設計明確整合的高效流程，並輔以充分探索的諮詢、自動化甚至外包方案。

文化融合問題

戴姆勒-克萊斯勒案是對文化和融合問題所固有挑戰的研究。這一因素在全球併購交易中也非常明顯，應該制定一個適當的戰略，要麼進行艱難的決策，要麼進行強有力的整合，撇開文化差異，要麼允許區域/本地企業經營各自的部門，並制定明確的盈利目標和戰略。

所需容量大

以擴張為目的的交易需要評估當前公司整合和發展更大業務的能力。您現有公司的資源是否已經被充分利用或過度利用，沒有為將來的交易成功留下任何頻寬？

您是否根據需要分配了專門的資源（包括您自己）來填補必要的空缺？你有沒有考慮過為將來可能發現的未知挑戰所需的時間、精力和金錢？

回收成本高

戴姆勒-克萊斯勒（Daimler-Chrysler）案也為預期的整合嘗試增加了高昂的成本，但未能順利透過。保持頻寬和資源準備就緒，採用正確的策略，可以超越整合的潛在成本和挑戰，可能會有所幫助。如今，在未來幾年艱難的整合中進行的投資，從長遠來看可能難以收回。

談判失誤

在執行併購交易時，支付過高收購費用（諮詢費高昂）的案例也非常猖獗，導致財務損失，從而導致失敗。

外部因素

美國銀行（bankofamerica）/全國銀行（Countrywide）倒閉的另一個原因是金融業整體崩潰，其中抵押貸款公司受到的衝擊最為嚴重。外部因素可能不完全可控，在這種情況下，最好的辦法是向前看，減少進一步的損失，這可能包括完全關閉業務或作出類似的艱難決定。

備選方案評估

與其為了超越競爭對手而收購擴張，不如考慮成為銷售目標，以更好的回報退出，開始新的事業？它有助於考慮極端的選擇，這可能會證明更有利可圖，而不是堅持傳統的想法。

備用計劃

在超過50%的併購交易失敗的情況下，最好保持一個後備計劃，以便及時脫離（有/無損失），以避免進一步的損失。上述例子雖然失敗了，但似乎確實及時地實施了去合併。

底線

希望從併購交易中獲得潛在利益的企業（無論大小），不能100%保證交易的成功。由於上述因素，大多數併購交易都會失敗。企業主、顧問和相關參與者應警惕可能存在的陷阱。