併購的好處；A） 其中包括：

• 產品和服務多樣化
• 工廠產能的增加
• 更大的市場份額
• 利用運營專業知識和研發（R&D）
• 降低財務風險

如果合併進展順利，新公司的價值應該會升值，因為投資者預期將實現協同效應，為新實體節省成本和/或增加收入。

然而，在交易完成後，高管們一次又一次地面臨重大障礙。文化衝突和地盤之爭可能會阻礙後整合計劃的正確執行。不同的制度和流程、稀釋公司品牌、高估協同效應、對目標公司業務缺乏瞭解等都可能發生，破壞股東價值，降低交易後公司股價。本文介紹了最近歷史上一些失敗交易的例子。

關鍵要點

• 合併或收購是指兩家公司聯合起來利用協同效應。
• 例如，由於預期的金融風險降低、產品和服務多樣化以及更大的市場份額，合併後的公司打算比兩家公司都好。
• 合併兩家公司是很困難的，因為兩家公司都有不同的文化、運營機構等。
• 如果管理層找不到一條清晰的道路將兩家公司聯合起來，那麼併購將失敗。

紐約中央和賓夕法尼亞鐵路

1968年，紐約中央鐵路公司和賓夕法尼亞鐵路公司合併成立了賓夕法尼亞中央鐵路公司，成為美國第六大公司。但僅僅兩年後，該公司申請破產保護令華爾街震驚，成為當時美國曆史上規模最大的企業破產案。

鐵路是激烈的行業競爭對手，它們的根源都可以追溯到19世紀初到中期。管理層為了適應行業的不利趨勢，不顧一切地推動了合併。

在美國東北部以外地區運營的鐵路一般都能享受到大宗商品長途運輸帶來的穩定業務，但人口稠密的東北部由於重工業和各種水路運輸點的集中，收入來源更加多樣化。當地鐵路為日常通勤者、長途旅客、快速貨運服務和大宗貨運服務提供服務。這些產品提供了較短距離的運輸，導致東北部鐵路的現金流不可預測，風險較高。

隨著越來越多的消費者和企業開始分別青睞使用新建的寬車道公路的駕駛和卡車運輸，問題在整個十年中不斷加劇。短途運輸還涉及更多的人員工作時間（從而導致更高的勞動力成本），嚴格的**監管限制了鐵路公司調整向託運人和乘客收取的費率的能力，使得合併後的成本削減似乎是對底線產生積極影響的唯一途徑。當然，由此造成的服務下降只會加劇客戶流失。

賓州中央大學（penncentral）提出了一個削減成本的經典案例，認為這是一個受限行業的“唯一齣路”，但這並不是導致其消亡的唯一因素。其他問題包括代表公司管理層和董事會的遠見和長期規劃不足，對合併後積極變化的預期過於樂觀，文化衝突，屬地主義，以及整合公司不同流程和系統的計劃執行不力。

桂格燕麥片

桂格燕麥成功地管理了廣受歡迎的佳得樂飲料，並認為它可以做同樣的斯內普的流行瓶裝茶和果汁。1994年，儘管華爾街警告稱該公司支付了10億美元太多，但該公司還是以17億美元的收購價收購了Snapple。除了超額支付之外，管理層還違反了併購中的一條基本法則：確保你知道如何管理公司，併為運營帶來特定的增值技能和專業知識。

僅僅27個月，桂格燕麥公司就以3億美元的價格將Snapple賣給了一家控股公司，這家公司擁有Snapple的每一天就虧損160萬美元。到資產剝離發生時，Snapple的收入約為5億美元，低於收購發生時的7億美元。

在敲定併購交易時，通常最好使用這樣的語言，即確保當前管理層在一段時間內任職，以確保平穩過渡和整合，因為他們熟悉業務。這有助於併購交易的成功。

桂格燕麥公司的管理層認為，它可以利用與超市和大型零售商的關係；然而，Snapple約一半的銷售額來自較小的渠道，如便利店、加油站和相關的獨立分銷商。收購管理層也在斯內普的廣告上摸索，不同的文化導致了一場災難性的營銷活動，而這些活動是由不適應斯內普品牌敏感性的管理者發起的。Snapple以前流行的廣告被不恰當的營銷訊號沖淡了。

儘管這些挑戰讓桂格燕麥困惑不解，但龐大的競爭對手可口可樂（Coca-Cola）和百事可樂（PepsiCo）推出了一系列新的競爭產品，侵蝕了Snapple在飲料市場的定位。

奇怪的是，這宗失敗的交易有一個積極的方面（就像大多數失敗的交易一樣）：收購方能夠用不良交易產生的損失抵消其他地方的資本收益。在這種情況下，桂格燕麥能夠收回2.5億美元的資本利得稅，它支付了以前的交易，由於從斯納普爾收購的損失。然而，這仍然留下了相當大一部分被摧毀的股權價值。

美國線上和時代華納

美國線上時代華納的合併或許是有史以來最突出的合併失敗。1990年，華納通訊公司與時代公司合併。2001年，美國線上以1650億美元的價格收購了時代華納；迄今為止最大的企業合併。兩家公司受人尊敬的高管都試圖利用大眾媒體和網際網路的融合。

然而，在大合併後不久，網際網路泡沫破裂，導致該公司AOL部門的價值大幅縮水。2002年，該公司公佈了990億美元的驚人虧損，這是有史以來最大的年度凈虧損，歸因於美國線上的商譽登出。

在這個時候，爭奪網際網路搜尋廣告收入的競爭正在升溫。由於公司內部資金緊張，美國線上錯過了這些和其他機會，例如出現更高頻寬的連線。當時，美國線上是撥號上網的領導者；因此，隨著高速寬頻連線成為未來的潮流，該公司在有線電視業務上對時代華納展開了追捧。然而，隨著撥號使用者的減少，時代華納堅持走在網際網路服務提供商的老路上，而不是將美國線上推向市場。

透過整合渠道和業務部門，合併後的公司也沒有在大眾媒體和網際網路的融合內容上開展業務。此外，美國線上的高管們意識到，他們在網際網路領域的專業知識並不能轉化為經營一家擁有9萬名員工的媒體集團的能力。最後，時代華納的政治化和保護地盤的文化使得實現預期的協同效應變得更加困難。2003年，在內部的敵意和外部的尷尬中，這家公司從名字中去掉了“美國線上”，取名為時代華納。

2015年，美國線上被Verizon以44億美元收購。

sprint和nextel通訊公司

2005年8月，Sprint以350億美元收購了Nextel通訊公司的多數股權。兩家公司合併後成為第三大電信提供商，僅次於AT&T（T）和Verizon（VZ）。在合併之前，Sprint迎合了傳統的消費市場，提供長途和本地電話連線，以及無線服務。Nextel擁有來自企業、基礎設施員工以及運輸和物流市場的強大追隨者，這主要得益於其**的新聞和談話功能。透過接觸對方的客戶群，兩家公司都希望透過交叉銷售產品和服務來實現增長。

合併後不久，許多Nextel高管和中層管理人員以文化差異和不相容為由離開了公司。斯普林特是官僚作風；Nextel更具創業精神。Nextel對客戶的關註進行了調整；斯普林特在****方面有著驚人的聲譽，經歷了業界最高的客戶流失率。在這樣一個商品化的業務中，公司沒有實現這一關鍵的成功因素，失去了市場份額。此外，巨集觀經濟低迷導致客戶對美元的預期更高。

如果兼併或收購失敗，可能是災難性的，導致大規模裁員，對品牌聲譽造成負面影響，品牌忠誠度下降，收入損失，成本增加，有時企業永久關閉。

文化問題加劇了各種業務職能之間的整合問題。Nextel的員工在實施糾正措施時經常需要獲得Sprint高層的批准，缺乏信任和融洽關係意味著許多此類措施沒有得到批准或正確執行。在合併初期，兩家公司保持了獨立的總部，使得兩個陣營的高管之間的協調更加困難。

Sprint Nextel的管理者和員工將註意力和資源轉移到了試圖在運營和競爭挑戰的時刻使這種組合發揮作用上。無線和網際網路連線的技術動態要求兩個業務之間的平滑整合，以及在快速變化中的出色執行。Nextel太大，太與眾不同，無法與Sprint成功結合。

Sprint面臨著來自AT&T（收購Cingular）、Verizon（VZ）和蘋果（Apple）廣受歡迎的iPhone的激烈競爭壓力。由於經營活動產生的現金減少，資本支出要求高，公司採取了削減成本的措施，並解僱了員工。2008年，由於商譽減值，該公司登出了300億美元的一次性費用，其股票被評為垃圾級。以350億美元的價格，合併沒有得到回報。

底線

在考慮交易時，兩家公司的經理都應該列出交易完成後實現股東價值提升的所有障礙。其中包括：

• 兩個實體之間的文化衝突通常意味著員工不執行整合後計劃。
• 由於多餘的職能經常導致裁員，害怕的員工會採取行動保護自己的工作，而不是幫助僱主“實現協同效應”
• 此外，系統和流程的差異可能會使企業合併變得困難，而且往往在合併之後就很痛苦。

兩個實體的管理者都需要適當地溝通，並一步一步地支援整合後的里程碑。他們還需要適應目標公司的品牌和客戶群。如果管理層被認為是冷漠的，對客戶的需求漠不關心，這家新公司就有失去客戶的風險。

最後，收購公司的高管應避免為目標公司支付太多費用。投資銀行家（從事佣金工作）和內部交易倡導者，都已經為一項預期交易工作了數月，他們通常會推動一項交易“只是為了完成事情”。儘管他們的努力應該得到認可，如果交易最終沒有意義和/或管理層支付了超出交易預期收益的過高收購價格，這對收購集團的投資者不公平。