步骤

1. 1通过规划最佳策略、了解发现和使用许多优秀的个人策略的重要性来建立成功：你的策略包括有明确的目标，最终战胜市场现实。在你们的市场上运营的所有公司都有一定的基础——共同点，比如：客户的需求、供应商的适应能力，以及你们为潜在进入者所做的准备。当你准备拥有竞争优势时，其他人都试图要求并获得关注，以推进自己的事业。预测这些可能有助于缩小资本投资与收益（利润/损失）之间的差距。谨慎的做法是，以资本投资的健康倍数，将资金流出（启动成本）的趋势逆转为预期回报。

2. 2提出“你的”数量价格折扣的要求，作为一种特殊策略：你必须有良好的信用，并提前付款，以便为你购买一个或两个纸箱（订购少于一个完整的纸箱）的打滑价格买单，并在订购箱子或包裹（购买一个破损的纸箱/箱子）时支付纸箱/箱子价格，如果您购买的包装箱/包裹少于一箱/包裹（一个“破损”的经销商包裹），请获取包装箱/包裹价格，并在每周的某一天以低于其规定最低订单的价格免费送货到您的位置等。竞争对手未收到此类升级的状态可能取决于他们的过去、信用、付款缓慢、拖欠。
3. 3.将每一种策略都视为一种优势来源，并将其一劳永逸地加以利用：创业者有许多优势来源——其中最重要的两个是你的位置和特殊能力，如设备、专利、合同、经销商或代理区域。现在，这些都是稀缺商品，任何旨在利用这种稀缺性的战略计划都会让你的组织和竞争对手中的佼佼者处于领先地位，使成功不再那么依赖机会，也不再那么复杂。

4. 4适当定位组织：关注与自然、文化、规模、技术优势和约束同步的市场和营销因素。在分配资金时确定并区分市场。该战略应反映出对市场的清晰理解，并应导致对细分市场的智能定义，从而优化资源配置。当然，在这之前，应该先进行微观的市场研究，从微观的角度来看这些市场的趋势方向。

5. 5.不要跟随趋势，而是设定一个：人们经常观察到，这些策略是围绕现有的市场趋势制定的。这被认为是一种安全的方式，但问题在于它有多安全。“趋势”一词本身表示一种暂时的存在和被取代的容易程度（变化的迫在眉睫）。策略应该是窥视未来，确定未来的趋势。确定并制定相应的战略，或者更好地规划一个可以让你成为趋势引领者的战略。

6. 6将你的团队战略建立在对未来的深入了解上，而不是建立在过去的历史上：收集大量历史信息，进行任意插值或外推，然后将团队战略建立在这些数据的基础上，这是一种常见的做法。这无疑会让你的团队在没有损失的情况下维持过去的承诺——但如果增长是你的目标，而市场领导力是你的最终目标，那么你需要洞察未来。浏览一下人们的脉搏，看看他们所拥有的东西和他们想要的新东西，就可以相当准确地洞察未来。组织频繁的市场调查是值得的（受控的进展不会随机推进）。有了如此多的社交媒体平台，现在通过查看和评估人际网络中的兴趣和挫折感来衡量人们的期望变得更加容易。

7. 7计划成功，但要尊重市场的不确定性。与为正常（当前）市场行为而计划的策略相比，全天候策略通常能让你一直保持漂浮状态。为失败事件做计划（比如通过租赁或租赁来保持流动性，而不是拥有资本资产）总是比没有计划好。未来的不确定性可分为四个层次。第一层给出了对未来相当清晰的看法，以及对未来的预期。第二个层面是关于行动和结果的假设，而不是具体的预期。第三级研究收益可能性的概率定律。第四级代表对结果的完全模糊性（例如直觉），并带来震惊。可以合理地预期，制定的战略将为前两个层面提供支持。第三和第四层次的战略取决于各种因素，最好由企业家和企业的独创性决定。

8. 8.制定策略，在承诺和灵活性之间取得正确的平衡：承诺（资源）和灵活性（变化）是成反比的，而且往往是相互有害的（一次一个脚趾地跳进去，违反了挤进去）。这一切都是关于两者之间的权衡，成功取决于时机和直觉。如果这是一次黑暗中的飞跃，你如何为你的新产品开拓市场取决于你在创造新市场方面的专业知识和经验，反之亦然。

9. 9.让团队理解并“接受”你的战略：你的计划应该以这样一种方式进行，即团队中必须执行计划的坚定信念为后盾。这是可能的，如果你在规划阶段对部门负责人充满信心，听取他们的意见，并在可行的情况下实施这些意见。规划阶段的所有权自然确保了实施阶段的所有权和知情支持。

10. 10.将你的战略转化为可实施的行动计划。首先，根据公司的商业模式、组织和能力，明确定义你的目标和目标。制定一份详细的转变视图，以实现转变，并确保各个高管必须负责的流程和机制到位，以实现转变。很简单，这是一个行动计划。

11. 11确保每个人都知道该做什么的时间表，并且要积极主动，而不是被动应对。确保每一次重大的“从-到转变”都与实现这一转变的能量和资产相匹配。由于一次重大变革的整体性通常代表着一次相应的组织变革，请确保你和你的高级团队：利用研究和经验，从大量实际成功变革的信息中，为成功的变革管理提供可靠的建议。

12. 12根据所需的资源分配调整策略：这是最后一点，但也是最重要的一点，别忘了确保你正在进行的资源分配过程与你的策略保持一致，这样当你实施变革时，你就有足够的资源来充分利用与你的新利基、产品和市场机会相匹配的资源。

• 首先起草一份草稿，并在每个阶段对其进行批判性评估，每次根据队列输入进行尽可能多的更改。即使您感到满意，也要继续制作和编辑草稿，因为您必须开放和包容，才能让部门认可他们的项目。
• 试着从第一步开始就将策略控制在你的资源范围内，并在每一步都这样做。与自上而下相比，自下而上将战略与资源相协调是很容易的。
• 为战略制定预留特定时间，不允许任何身体或精神活动干扰加快达成协议和执行未来战略。
• 与领域负责人举行非正式的一对一会议，随意讨论草案并征求他们的建议。人们在非正式会议上比在正式会议上更乐于提出建议。
• 每当你实施某人的建议时，一定要告诉他他的建议已被采纳。这给了他作为作者的满足感，自然也意味着这个人必须拥有成功实施战略的所有权。
• 如果你不能执行这个建议，请向他解释你为什么不能这样做。让病人听他的牢骚。分配尽可能多的时间来说服他。展示你对他的重视程度，他的贡献，以及你实施他的建议的场合。对方会理解并欣赏你花这么多时间陪他的姿态，并详细解释你的无能。他可能有点悲伤，但他仍将承担成功实施的责任和所有权。
• 评估过时的机械设备及其伴随工艺与使用电子、互联网时代设备的新兴市场；密切关注市场推动者。