每個人都聽說餐飲業很艱難。事實上，一家新餐館提供了一個教科書式的例子，說明瞭進入競爭激烈的小企業市場的所有挑戰。

多種因素，包括庫存損壞和低可擴充套件性，導致利潤率普遍較低。為了充分理解餐飲業如此艱難的原因，我們將使用波特的“五種力量”進行分析，這是哈佛商學院教授邁克爾E。搬運工。

波特五力

波特五力理論是一種基於產業組織經濟學的分析方法。分析是戰略規劃中的一個重要組成部分，它給出了一個行業內競爭強度的度量。波特認為，每個行業和企業都面臨著同樣的五種競爭力量：

• 新近入者的競爭
• 替代品的威脅
• 客戶議價能力
• 供應商的議價能力
• 行業內競爭的威脅

讓我們看看這五種力量是如何影響餐飲業的，以及它們是如何共同降低餐飲業的利潤率的。

新近入者的競爭

就小企業而言，開一家餐館相對簡單。這些成本，如工資、庫存和租金，不需要大量的前期投資。當然也有監管方面的限制，但由於固定成本較低，幾乎任何廚師都可以嘗試成為下一任戈登•拉姆齊（Gordon Ramsey）或託馬斯•凱勒（Thomas Keller）。

許多已經成功的連鎖店提供特許經營的選擇，要求有抱負的餐館只需投入很少的錢。開一家餐館看起來很有吸引力，部分原因是生存偏見。生存偏見意味著，我們公眾看不到倒閉的餐館，只看到仍在經營的餐館。

這給人一種對成功潛力的錯誤樂觀感。這種錯誤的樂觀情緒會導致許多有抱負的餐館進入這一行業，造成新的競爭威脅，降低行業利潤率。但直接競爭可能是餐廳最不擔心的。

替代產品的威脅

有時，最大的競爭挑戰來自替代產品和服務。食品雜貨和超市連鎖店是餐飲業的巨大替代品，尤其是在經濟困難時期。的確，外出就餐是可自由支配的開支。在困難時期，消費者可以減少外出就餐的預算，或者乾脆不外出就餐。

像餐館一樣，雜貨店的利潤率很低，總是在尋找一種方法來佔領更多的市場份額。餐館老闆需要記住，價格上漲太多可能會導致消費者轉向超市，在那裡他們可能會被準備好的食物或即食沙拉和主菜所誘惑。這進一步降低了餐飲業的利潤(另見：最賺錢的雜貨店。）

供應商和買方的議價能力

波特五力中兩個重要的競爭驅動力是供應商的議價能力和買方的議價能力。 餐館，尤其是時髦或高階的餐館，往往必須提供異國情調或稀有的食材，以使自己與競爭對手脫穎而出。

在與野豬菇、松露、牛舌、有機豆瓣菜等邊緣產品供應商打交道時，由於供應市場缺乏競爭，餐館可能沒有太大的議價能力。即使是簡單原料的大型生產商，如土豆，也會賣給大量的餐館，這使得與這些供應商討價還價也頗具挑戰性。

餐館生意的一個好處是顧客通常不能討價還價。然而，除非這家餐廳提供一些特別的東西（比如名廚或15道菜的品嘗選單），否則它不能把價格定得太高：買家對市場很瞭解，只會去另一家餐廳。巨大的供應公司和精明的顧客的力量是兩股推動餐廳利潤率下降的力量。

競爭的激烈程度

從快餐連鎖店、咖啡館、餐車到快餐休閑場所（caf），餐飲業的各個層面都存在著巨大的競爭és、 熟食店和食客）和獨立餐廳，一直到米其林星級的美食廟宇。與小企業相比，擁有巨大廣告影響力的企業集團有著巨大的優勢。

此外，餐飲業的顧客忠誠度很低。對顧客來說，一次不好的體驗意味著他們可能不會回來，特別是當這是他們第一次來的時候。從事人壽保險和房地產業務的公司只需向客戶銷售一次，或者可能每幾年銷售一次。餐館每次遇到顧客都要向顧客推銷。

隨著應用程式、部落格和網站對大量餐廳進行編目和審查，客戶每天嘗試不同的餐廳從未如此容易。或許比波特的五個因素中的任何一個都重要的是，餐飲業的激烈競爭使利潤率保持在較低水平。 (另請參見：正在進行的餐廳細分。）

底線

儘管如此，顧客們還是尊重高品質的食物和氛圍。有新的或獨特想法的餐館會非常成功。

尤其是日本貝尼哈納牛排館（在全球擁有100家分店），它創新了許多工藝以提高利潤率。決定只提供幾個選單項降低了庫存成本。廚房和用餐區的結合使空間最大化。Benihana還有一個競爭優勢：1964年開始的時候，鐵板燒烹飪在美國是聞所未聞的。Benihana透過**訓練有素的日本廚師進一步專業化。

這種有限的直接競爭和新進入者的威脅。Benihana表明，透過強有力的戰略和提供獨特的有吸引力的體驗，可以提高利潤率(另見：美國增長最快的10家連鎖餐廳。）