一瓶奶昔怎麼定價？從艾恩·蘭德到卡爾·馬克思，每個人都會給你一個稍有不同的答案，但大多數解決方案歸結為成本、競爭、受歡迎程度和良好的反覆試驗的結合。這個基本公式已經幾個世紀沒有改變了。

然而，現代興起的超大賣場從根本上改變了計算方法。沃爾瑪貨架上有超過200種不同品種的罐裝西紅柿，在其中任何一種西紅柿上貼上標簽的複雜性已經爆炸。為了消除這一過程中的猜測，大型連鎖店現在正轉向資料。資料的規模和廣度，以配合他們的足球場大小的超市。大資料。

上個星期我參觀了Dunnhumby的辦公室，這家公司從1989年開始是一家迷人的夫妻公司，後來發展成為世界上最大的客戶分析公司之一。它專門收集和理解超市每天收集的大量資訊，包括他們自己的經營情況和顧客的特定購物習慣。

副總裁肖恩·丹格勒（Sean Dangler）在帶我參觀KSS零售PriceStrat軟體的演示時說：“這一切都是為了確保貨架上的邏輯。”。KSS Retail是Dunnhumby的子公司，Dunnhumby本身為英國主要連鎖超市樂購（Tesco）所有，樂購是僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商。樂購（Tesco）最近在其英國門店部署了PriceStrat，這意味著我所看到的系統與設定老虎麵包價格的系統完全相同。

1600萬張忠誠卡可以告訴你很多人的想法

丹格勒帶我走上虛擬酸奶通道，展示他對貨架邏輯的概念。我們看到不少於517個品種可供選擇。他需要為每一個價格設定一個與附近的每一個變體相一致的價格，並對瀏覽購物者有意義。僅僅知道每件12包的價格應該比六包低還不夠，品牌酸奶也不應該獲得價格溢價。這個系統足夠瞭解使用者，每種價格應該有多少變化。動態和實時。所有這些的關鍵是你的商店忠誠度卡。

1995年，英國第一張顧客忠誠卡——樂購俱樂部卡（TescoClubcard）的推出，使鄧亨比（Dunnhumby）取得了重大突破。今天，它繼續管理來自大約1600萬Clubcard成員的所有傳入資料，PriceStrat軟體正是利用了這些額外的見解。透過瞭解顧客的姓名、地址、家庭狀況和購物習慣，它可以檢測出諸如酸奶口味偏好和品牌內部等級等細微差別。它能夠確定你在不同品牌間轉換的確切價格點，或者你需要多少獎勵來購買更大的包裝。正是這一層額外的個性化資料，再加上兩年的結帳收據，使得PriceStrat變得非常有知識。即使你以前從未踏進過樂購商店，你的購物習慣現在對大型連鎖超市來說是可以預測的，它可以透過參考人口統計學上相似的購物者來綜合你的偏好模型。

匿名資料很好，但它只能提供一個平均值。透過使用忠誠卡進行的特定於顧客的跟蹤在增加商店對顧客瞭解的社會和經濟層面方面具有指數級的價值。這也為PriceStrat的下一個大把戲奠定了基礎：隨著價格的變化預測銷售。

<**all>PriceStrat can simulate the impact of any pricing change to a 95-percent certainty. </**all>

一旦丹格勒制定了基本的定價規則，他就準備開始測試潛在的折扣和特價，以提高銷售。他主張對自主品牌天然酸奶進行大幅降價，將利潤率降至幾便士，預計銷量也因此膨脹。事實證明，人們在購買冷甜點時確實對價格很敏感。唉，很大一部分收益被品牌銷售額的下降所抵消，這意味著這一想法可能會導致與供應商的關係惡化，以換取利潤的適度增長。我們一直在尋找最優的解決方案，每一個微小的變化都會對相關產品產生直接的影響。這就像一個混沌理論測試套件，每一個價格都是蝴蝶翅膀的拍打。唯一缺少的是一個按鈕，使系統自動最佳化一切，你仍然需要人類的輸入方案。

這就像一個混沌理論測試套件，每一個價格都是蝴蝶翅膀的拍打

在這一過程中，我發現了諸如不對稱交叉價格彈性（八包的價格比四包的價格對銷售的影響更大）以及“****”比直接降價50%更具成本效益的事實（這是因為有些人仍然只會買一包）。將這些洞察與季節趨勢和家庭特定行為跟蹤相結合，可以對超市需要設定的價格做出難以置信的準確預測，以便讓下一位顧客購買酸奶。丹格勒告訴我，PriceStrat的銷售估計值始終在實際數字的5%以內——不管你對系統提出了什麼樣的奇怪和多層次的假設。

我註意到，幾乎沒有一個複雜的解決成本和競爭的經典考慮，丹格勒告訴我，這是相當有意的。像他這樣的公司正試圖扭轉傳統的結構，即先看每件商品的利潤率和競爭對手的價格，選擇以客戶偏好為出發點。他的軟體包括價格比較和直接成本，但只是以經濟最優的方式組織大量商品和產品這一更大難題的一部分。

微軟新任執行長薩蒂亞•納德拉（Satya Nadella）最近在一篇博文中談到了我們產生的資訊量，而不僅僅是消耗的資訊量。納德拉認為，我們正處於“環境智慧”時代的邊緣。隨著數字裝置的使用變得無處不在，每個人的“資料消耗”也在不斷擴大，納德拉認為，計算機的未來在於正確地解釋和學習大量的資訊。IBM提供了一個與PriceStrat類似的360度客戶分析平臺，該公司在2011年報告稱，全球90%的資料是在前兩年生成的。

儘管納德拉和我在鄧恩昆的那些人都對這一趨勢持普遍樂觀態度，但這確實引起了一個明顯的隱私問題。”“讓我害怕的是，”特易購在俱樂部推出時的老闆麥克勞林勛爵說，“是你對我的客戶瞭解超過了30年後我所知道的。”

“讓我害怕的是，三個月後你對我客戶的瞭解比30年後我對他們的瞭解還要多。”

在一個同時民主化和令人不安的行為中，超市開始把顧客放在他們定價策略的中心。他們比以往任何時候都更瞭解我們是誰，我們喜歡買什麼，以及我們傾向於如何購買，而且他們正在爭取更多。樂購（Tesco）成功推出了hudlandroid平板電腦和Clubcard電視線上服務，作為鼓勵使用者自願提供更多資訊的額外激勵措施。在許多方面，這隻是一種努力，以跟上資料驅動的線上公司，如亞馬遜和谷歌，其盈利能力依賴於盡可能多地瞭解他們的使用者。

我對PriceStrat軟體的經驗是透過科學研究提高盈利能力：它是一個數學系統，可以解釋各種各樣的後果，但不考慮道德或社會經濟因素。儘管如此，軟體的實際功能、它所能利用的龐大資料庫以及它所能產生的常常違反直覺的見解，無疑令人印象深刻。決定一杯奶昔的合理價格可能永遠都不夠明智，但它肯定能找出最有利可圖的價格。