前向整合和后向整合的主要区别在于重点。当公司展望未来时，他们通常希望扩大其分销或改进其产品的布局，而向后移动通常涉及内部步骤，以减少对供应商和服务提供商等事物的总体依赖。换言之，前向整合侧重于公司监督其产品分销的方式，而后向整合则侧重于公司如何监管其商品和供应品。

两者都包含在更广泛的业务概念“垂直整合”中，但它们的运作方式和实际需求略有不同。理想情况下，公司将同时进行这两项工作。虽然可以选择一个或另一个，但在大多数情况下，企业会同时选择两者；根据具体的公司需求，关注点可能更为向前或向后，但在大多数情况下，一个关注点不存在，而另一个关注点则不存在。

主要目标

垂直整合通常是更大的企业战略的一部分，以保持在竞争中的领先地位并确保在市场中的地位。作为一种管理方法，它努力提高或降低企业对其供应、商品和服务分配的控制程度。实行垂直一体化的企业控制着生产的方方面面，从获得必要的材料到销售成品。大多数学者认为，美国钢铁巨头安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）在19世纪末首次提出了这一概念，但无论其起源如何，这已成为企业家们几乎普遍接受的方式，让他们接受尽其所能改善组织财政增长和效率的想法。向前和向后的台阶都会影响到这一点。

供应链控制

当涉及到面向未来的集成时，通常的想法是让公司对其供应链拥有更严格的控制权。商业专家和理论家经常告诉我们，应用这种集成通常是一种好的商业策略，因为它能更全面、更全面地描述所有参与者；在许多情况下，给它起一个更正式的“前进”的名字只是简单地称一种已经发生或应该发生的做法。

实际上，这可以是大的也可以是小的。最明显的例子往往涉及直接控制，如啤酒厂购买供应饮料的连锁酒馆，或批发公司收购销售商品的零售商。吸收和获取竞争是前瞻性战略的重要组成部分，但这不是必须的。根据具体情况，较小的行动也可以符合条件。一个农民在区域市场而不是向经销商销售他的农产品就是一个例子。

购买力问题

另一方面，后向一体化往往更关心的是，在监管商品和供应时，让公司控制购买力和市场份额。简言之，公司的目标是增加其购买力，同时减少其供应商的购买力。收购材料供应商可以降低企业对外部供应商的依赖，通常也可以提高内部效率。

一个例子是一家烘焙食品店购买了一个小麦农场，以便降低对面粉供应商的依赖。其他例子包括一家铜生产商收购冶炼厂和矿山，试图获得生产其产品所需原材料的连续库存，或一家汽车制造商收购轮胎、玻璃和金属公司。在所有这些情况下，母公司都在提高自己做事的能力。

每种战略的好处

垂直整合的最大好处，无论是向前还是向后，包括能够保证供应的成本、质量和可访问性，以及通过使供应的制造与公司的使用同步而获得的效率。遵循这种模式的企业通常建立子公司，向客户传播或宣传公司的产品。子公司也可以自己使用这些商品。在许多情况下，该公司要么与供应链上低于它的另一家公司合并，要么收购，要么至少在寻找提高效率的附带机会。总的来说，随着时间的推移，效益往往是更大的利润、更好的收益和更高的生产率。