如何改變老闆的想法
很多關於說服力的建議都假設了一種相對平等的動力。但有時你需要說服比你更高層的人：你的老闆，他們的老闆，專案負責人。為此，你需要四個具體的策略：專註於共同的目標，找到一個中立的空間，讓他們與你一起構建你的案例，並瞭解你的下一步行動。這種方法在工作場所或任何層級組織中都是有效的，只要參與者有一些共同點可以建立。
在制定這一策略時，我非常依賴巴斯特·本森（Buster Benson）的書《我們為什麼大喊大叫？：富有成效的分歧的藝術》（Why Are We Yelling？：The Art of Productive Discussion），這本書為各種情況下的各種爭論提供了建議，包括那些你甚至不希望達成任何協議的爭論。我還和本森談過如何將他的想法具體應用到工作中。
關註共同目標
如果你試圖說服組織內的某個人，找出你共同的目標。不管你在爭論什麼，盡可能地把它和那些目標聯絡起來。
比如說你想開始一個新的專案，因為它會讓你感到滿足。這對你來說很好，但對你的老闆來說不那麼重要，對他們的老闆來說更不重要，等等。你不必忽視這個動機。但這不應該是你的主要論點。想必你的想**對公司，或者至少對你的老闆有好處。強調這一好處。
比如說，我想寫一篇關於彈鋼琴的tl80帖子，因為我個人想學彈鋼琴，如果能得到報酬就好了。我要強調的是，我們可以把這篇文章做成影片，tl80一直都想做更多的事情。我向大家展示了這是多麼容易的事情，因為我已經認識了一位鋼琴家，他擁有很好的教育技能和臨場表演技巧。我將解釋我們的方法如何特別符合tl80的“駭客”概念——一種合法解決問題的捷徑。所以我們得到了“如何假彈鋼琴”系列
即使是最看似零和的要求，比如加薪，在保留和士氣方面至少也是脆弱的。在這種情況下，你應該準備好一些你願意付出的新東西，或者接受，或者兩者兼而有之。
但在等級制度中，任何利益的交易都是有利於權貴的(公司靠從你身上榨取比他們付給你更多的錢來生存。）但如果可以的話，就避免“談判”框架，目標是“頭腦風暴”框架。這樣，你就可以進行一次合作探索，而不是一推一拉，每一步都是一種可能對雙方都有利的新的可能性。
找到每一個可能的共享價值、限制、優勢和目標，並圍繞這些共享元素來包裝您的解決方案。這並不意味著放棄你的籌碼，但戰略性地指出從哪裡得到你想要的也意味著你的老闆得到了他們想要的。質疑所有指導你正常工作過程的假設：你在什麼時候在什麼地方工作，你的哪些決定需要外部批准，你在什麼地方能勝任指揮系統。
In a hierarchy, any trade of benefits is weighted to favor the powerful. 讓他們幫你立案
本森將這種頭腦風暴的方法稱為“可能性之聲”，它是權力之聲、迴避之聲和理性之聲的另一種選擇(在等級制度中，即使是理性的聲音也常常被用來否定有效的想法。）當你使用它時，你試圖讓對方也使用它。這是一個很好的方法讓你的老闆像你的同事一樣思考，而不是像你的監督。
本森的“可能性之聲”提出了一些問題，比如“我們缺少了什麼？”或者“我們還能用我們擁有的東西做些什麼？”或者“我們還能把誰帶到談話中來給我們一個新的視角？”當你處於權力劣勢時，這些都是很有幫助的。他們幫助你以非威脅性的方式質疑現狀。
所有這些“可能性”問題都會問“我們”能做什麼。他們鼓勵雙方共同尋找答案。”如果你是弱勢群體，重要的是問問題，”本森告訴我。像“你是怎麼得出這個觀點的？”和“我們能一起得到什麼結果”這樣的問題
提問有助於你的老闆誠實地分享資訊(如果你的老闆覺得你理解他們的觀點，他們會更加合作。他們更有可能為你們兩個想出解決辦法。理想情況下，你們兩個都能找到彼此喜歡的解決方案，就像找到自己的一樣。
去一個中立的地方
如果你曾經和同事一起工作後喝酒，你就知道去一個中立的空間的力量。移動到酒吧，立即改變你可以進行的談話型別，以及他們可能會去的方向。裝飾、音樂和酒精都改變了動態。簡單的事實是，這不是你的工作場所，因此也不能承載你工作場所的精神包袱。
當試圖說服上級時，試著把談話轉移到他們的辦公室或工作場所的任何地方，以加強通常的權力動力。理想情況下，完全離開工作場所。除此之外，找到一個鼓勵平等分享想法的空間，無論是透過物理因素——圓桌會議、相同的椅子，還是透過通常在那裡舉行的頭腦風暴會議而不是公司公告之類的對話。
也要選擇合適的隱喻空間：不要在重要的截止日期或緊張的會議之前安排談話時間。考慮一下喝酒或吃飯是有益還是有害。想想你以前有過的好的、公開的談話，以及在什麼地方、什麼時候和你在做什麼。盡可能多地匹配這些因素。
What outcome can we reach for together?瞭解你的下一步行動
在和老闆討論之前，盡可能多地回答自己的問題。尤其要考慮你真正想要的是什麼。審視你的慾望，問問自己為什麼你認為你想要某些東西，以接近你的根本慾望。
說你想放棄這個專案。那是因為這個專案很嚇人嗎？在這個專案上得到支援是更好，還是更多的時間？或者這個專案毫無用處，而你真正想要的是更好的目標感，或者改進的過程？
在討論的後期階段，當你達成一些共識時，本森建議你問：“如果我找到一條更好的道路來實現我們的共同目標，我是否有自主權去實現這個目標？”這是一個關於實用性的問題。這也是一個沒有人願意回答“不”的問題。如果你成功地把前面的對話變成了一場合作的頭腦風暴，那麼你所要問的就是你們都想要的東西是否可能。
即使答案是否定的，這實際上意味著你需要找一份新工作，或者你需要把你的要求交給更有權力的人。如果你的要求不能得到滿足，你甚至無法實現一個共同的目標，那麼就計劃好你將要做什麼。感謝你發現了這一點，而不是為失敗的事業而戰。
本森的書中有很多關於談判、辯論和富有成效的論證的建議。它涵蓋了廣泛的衝突，從日常的關係打嗝到重大的政治爭端。成功的說服只是它所探索的眾多結果之一。這本書還可以幫助你處理“無法取勝”的論點，透過找到超越你的方式的價值(但我希望你能如願以償。）
- 發表於 2021-05-13 08:50
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